Memoria MasterMeat Bolivia 2026

Sobre la política económica del Gobierno actual, identificó tres objetivos: estabilizar la inflación, sostener el nuevo esquema de tipo de cambio flexible y abastecer de combustible al país, este último aún sin resolver. Explicó que alcanzar esos objetivos requiere financiamiento internacional, lo que depende de un acuerdo con el Fondo Monetario Internacional cuyas condiciones —tipo de cambio flexible, reducción del déficit fiscal y ajuste del precio de los combustibles hacia el 2027— ya están parcialmente en marcha. Cuestionó, sin embargo, la decisión del Gobierno de mantener los subsidios a los combustibles hasta enero de 2027, por considerar que esa medida alienta el contrabando hacia países vecinos.

De concretarse el acuerdo con el FMI, señaló, Bolivia podría recibir entre 2.500 y 3.000 millones de dólares en apoyo a la balanza de pagos, lo que a su vez destrabaría créditos adicionales del Banco Mundial, el BID y la CAF. A ese conjunto de recursos lo definió como “el viento de cola” que el país necesita para salir de la crisis, aunque remarcó que se trata, antes que nada, de un problema político: sin acuerdos mínimos entre la clase política para impulsar reformas estructurales —cambios constitucionales, nueva ley de hidrocarburos, ley de minería, ley de inversión, seguridad jurídica y cierre de empresas estatales deficitarias—, ninguna recuperación económica será sostenible en el tiempo. Llamó a los productores a exigir activamente esos acuerdos.

En ese contexto de incertidumbre, subrayó el papel estratégico del agronegocio boliviano. Argumentó que el sector, “ninguneado” durante más de 20 años y sin medición oficial por parte del INE, representa entre el 22% y el 25% del PIB del país si se considera toda su cadena de valor —frente al 16% que reconoce la cifra oficial del PIB agropecuario—, además de un tercio del empleo nacional y una porción central de las exportaciones bolivianas: soya, aceite, quinua, carne bovina, castaña, azúcar y otros productos. Destacó que el agronegocio es, de todos los sectores productivos, el que puede contribuir más rápido a la recuperación económica del país, por tener ciclos de producción mucho más cortos que la minería (más de cinco años) o los hidrocarburos (más de ocho), aunque insistió en que ese potencial requiere mayor inversión en riego, semillas mejoradas, agricultura de precisión y, sobre todo, reglas claras y seguridad jurídica.

40 años construyendo genética: la historia de Hacienda Nelorí

La segunda parte de la conferencia estuvo dedicada al recorrido personal del ganadero al frente de Hacienda Nelorí. Recordó sus inicios con ganado pardo suizo en las pampas de Colpa y una anécdota que marcó su aprendizaje: tras sembrar 500 hectáreas en su estancia El Porvenir, a orillas del río Yapacaní, invitó a su tío, el reconocido ganadero Noel Kempff Mercado, a evaluar su trabajo. Este le señaló que estaba “dando de comer locro sin charque”, en referencia a tierras pobres con pasturas de bajo contenido proteico. De esos errores iniciales surgió, según relató, el descubrimiento de que la raza Nelore era la más adecuada para las praderas tropicales de la región y la cría extensiva.

El expositor definió ser ganadero como “un modo de vida”: una historia que amanece con el sol, hecha de esfuerzo diario, fe en la cosecha y trabajo constante en el campo. Contó que sus inicios con la raza Nelore se remontan a 40 años atrás, con matrices provenientes de la cabaña BR de Brasil seleccionadas por un colega ganadero, y que en estas cuatro décadas la actividad se profesionalizó de forma notable: comparó los pesos de destete y de canal en frigorífico de hace 40, 20 años y la actualidad, con mejoras sostenidas que hoy permiten que la carne bovina boliviana sea competitiva a escala internacional.

Repasó los hitos de innovación de Hacienda Nelorí: inseminación artificial de todo el plantel desde 1988, incorporación temprana de transferencia de embriones y fecundación in vitro, uso de programas computarizados de mejoramiento genético, trazabilidad bovina, producción de clones, ultrasonografía para selección y exportación de embriones congelados a Guatemala. Solo en 2025, la hacienda realizó más de 52.600 controles de nacimiento y cerca de 23.000 registros genealógicos definitivos ante la Asociación Boliviana de Criadores de Cebú (ASOCEBU), además de producir 580 animales por fecundación in vitro. Explicó que ese nivel de selección genética implica también descarte: solo una parte de los animales producidos reúne los requisitos para llegar al mercado como reproductores o matrices mejoradoras. Mencionó, además, exportaciones de animales vivos a Brasil y Perú y de embriones a Ecuador.

Contó que el diseño estratégico de sus estancias siguió el consejo de la Empresa Brasileña de Investigación Agropecuaria (EMBRAPA): mantener un plantel élite en una propiedad y un plantel multiplicador de menores costos en otra. Así nació el nombre Nelorí —de “Ne-lor”, por la raza Nelore y “rí”, lugar en guaraní—, ubicada a 50 minutos de Santa Cruz, en el cantón Yapacaní de la provincia Guarayos, junto al río Yapacaní. Relató también la ampliación posterior de su operación al complejo Carmen de Ruiz, adquirido en 1995 tras leer un artículo de la revista “The Economist” que identificaba al centro-oeste brasileño y su periferia boliviana como una de las regiones con mayor proyección de crecimiento del mundo, gracias a la combinación de recursos naturales y una población en condiciones sanitarias favorables. En ese complejo, señaló, la escala alcanzada permite aplicar con alta confiabilidad programas de mejoramiento genético desarrollados por EMBRAPA, Geneplus y PMGZ.

El expositor cerró remarcando que su principal activo no es el ganado sino su equipo humano y subrayó el compromiso de Hacienda Nelorí con el bienestar de sus trabajadores, las comunidades donde opera y el manejo ambiental sostenible de la tierra. Dirigiéndose especialmente a los jóvenes ganaderos, citó una reflexión de Dale Carnegie sobre el desánimo y el fracaso como peldaños hacia el éxito, y los invitó a sostener la fe, el optimismo, la resiliencia y la pasión en su trabajo. Concluyó afirmando que el mayor legado de Hacienda Nelorí no son los animales campeones que ha producido en 40 años, sino la demostración de que en Bolivia sí es posible producir con excelencia.

El expositor apuntó también a las barreras del comercio internacional como un limitante estructural para el sector. Puso como ejemplo el estancamiento del tratado comercial con la Unión Europea, frenado por exigencias de etiquetado, seguridad alimentaria y otros estándares sanitarios que continúan dificultando el acceso a ese mercado.

En su análisis, la proteína animal se sostiene sobre tres pilares: producción, consumo e innovación, con márgenes que hoy favorecen tanto la oferta como la demanda. No obstante, advirtió que los factores geopolíticos inciden con fuerza en el comportamiento del mercado, afectando incluso a jugadores consolidados como Uruguay y Argentina. A esto se suman los desafíos sanitarios, que —dijo— siguen impactando de forma directa en la producción animal.

Entre los factores que inciden en el comercio internacional, Yanaguizawa mencionó también los conflictos bélicos, como la actual tensión en el estrecho de Ormuz, que por su relación directa con el suministro de combustible afecta a numerosos países. Ese impacto, explicó, se traslada en cadena a la producción de alimentos: el encarecimiento o la escasez de combustible repercute directamente en la alimentación del ganado, elevando los costos de toda la cadena pecuaria.

Del lado del consumo, el panorama es igual de complejo: las condiciones económicas repercuten directamente en el bolsillo del consumidor, mientras la sostenibilidad se consolida como una presión constante sobre toda la cadena. El cambio climático y la gestión de riesgos, remarcó, son hoy pilares ineludibles para la producción pecuaria. Con todo, los factores de demanda en materia de importaciones muestran signos positivos, sostenidos por un monitoreo constante de las cabezas de ganado a nivel regional.

El desafío boliviano: valor y responsabilidad social

Sobre la carne boliviana en particular, Yanaguizawa señaló que el principal desafío pasa por la responsabilidad social empresarial: agregar valor y generar un impacto social positivo en la cadena productiva. Bajo esa lógica, proyectó que la carne boliviana podría posicionarse con precios más altos en los próximos años.

Las proyecciones para el sector bovino nacional no son alarmantes, pero sí ameritan seguimiento: la comparación trimestral muestra que la producción mundial de carne se reducirá de forma significativa respecto a años anteriores, una tendencia que podría prolongarse hasta 2027. Pese a esa caída, la calidad se mantiene y Bolivia podría sostener precios competitivos justamente porque los valores globales están subiendo y se acercan a máximos históricos, impulsados por una oferta ajustada, un consumo resiliente y el incremento en el costo de insumos.

En ese escenario, la competitividad de la región —con Brasil y el bloque del Mercosur a la cabeza— se ve limitada por la falta de acceso al mercado de la Unión Europea. El expositor puso como ejemplo el caso chino: la carne bovina llegó a China a precios más bajos que los de su propia oferta interna, lo que benefició a Brasil y a otros exportadores. Sin embargo, las importaciones chinas de carne bovina cayeron y seguirán en descenso debido a un nuevo sistema de cuotas.

La proteína, que había ganado fuerte valorización, comenzó a perder terreno frente a la carne de pollo, que alcanzó niveles positivos de consumo interno en China, en momentos en que el gigante asiático buscaba reducir su dependencia de la carne brasileña. En ese reacomodo, la demanda de carne porcina resultó beneficiada. Yanaguizawa identificó, además, una oportunidad emergente en la carne de búfalo, que empieza a despertar interés en el mercado internacional como alternativa de abastecimiento; según sus proyecciones, esta categoría podría consolidar su posicionamiento en las importaciones chinas recién a partir de 2029, en un escenario positivo tras las turbulencias registradas en el mercado local chino.

El conferencista dedicó otro tramo de su exposición al mercado estadounidense y latinoamericano, donde ve una oportunidad relevante para Brasil y la región: alimento más barato y mayor disponibilidad de espacio en los corrales han permitido engordar más cabezas de ganado, lo que se traduce en cortes más magros y una mayor prioridad de las vacas por sobre los toros, en busca de cortes más finos para responder a la oferta y la demanda.

El consumidor estadounidense, señaló, se muestra especialmente resiliente, sosteniendo una demanda alta que ha llevado los precios internacionales a niveles no vistos desde 1981, con proyección de cerrar 2026 en máximos históricos. Ese contexto genera una mezcla de preocupación e interés en las grandes cadenas de comida rápida, que ven en los productos latinoamericanos más baratos una alternativa de accesibilidad frente al encarecimiento del mercado.

De cara al futuro, Yanaguizawa estimó que la fuerte oferta actual comenzará a ceder después de 2026, en una tendencia que se prolongará durante los siguientes tres años. Destacó que Brasil y Argentina registraron aumentos significativos en su productividad, una mejora que debería mantenerse en el tiempo, con la carne argentina de primera calidad sosteniendo su posición. Apuntó, además, a la producción de etanol como un factor emergente que podría fortalecer la competitividad de Brasil, al representar una fuente de insumo con potencial para hacer más eficiente la producción de proteína animal.

La producción brasileña, de hecho, batió récords en 2026, consolidando al país como uno de los mayores exportadores de carne de la región. China se mantiene como su principal destino, seguido de Estados Unidos y, en tercer lugar, Chile. El vínculo comercial entre ambos países, sin embargo, no ha estado exento de tensiones: Yanaguizawa recordó que, entre 2019 y 2026, China aplicó múltiples embargos a la carne vacuna brasileña, bajo lo que calificó como excusas y trabas de carácter sanitario y comercial. El año 2021 fue, según su análisis, especialmente perjudicial para las exportaciones brasileñas hacia el mercado chino y constituye hoy un antecedente que genera cautela hacia el futuro.

De cara a los próximos años, el expositor identificó como principal reto la mejora de la percepción internacional sobre la carne bovina brasileña, con miras a posicionarla en categorías de primera calidad o incluso gourmet. Pese a estos desafíos, cerró destacando el enorme potencial que mantiene el mercado brasilero como exportador de carne a nivel mundial.

Yanaguizawa concluyó subrayando que la gestión de riesgos se ha convertido en un punto clave para sostener los márgenes productivos en el mercado regional latinoamericano. En ese sentido, señaló al intervencionismo estatal, los controles de precios y otras medidas similares como factores que continúan incidiendo negativamente en la capacidad de los países de la región para exportar carne hacia mercados externos.

De ese taller pasaría al negocio ferroviario, en un contexto de crisis económica productiva que llevó al gobierno brasilero a apostar por el apoyo al sector agropecuario. Fue en ese escenario que llegó a sus manos una espolvoreadora agrícola: Shunji descubrió que podía desarmarla y reconstruirla para hacerla más útil y accesible. De esa idea nació su empresa, concebida desde el inicio con un propósito claro: no dejar a ningún agricultor pequeño sin las herramientas necesarias para trabajar. Tras superar dificultades financieras y mucho trabajo, el negocio logró recomponerse justo cuando Brasil comenzaba a abrirse al mundo.

La máquina de espolvorear original que se usaba en ese entonces era voluminosa y costosa. Fue precisamente esa limitación la que abrió la oportunidad: así nació Jacto, pionera en maquinaria agrícola y creadora de la primera cosechadora de café del mundo, un hito que la posicionó internacionalmente. El legado de Shunji Nishimura fue reconocido más tarde por Keidanren (Japan Business Federation), la principal organización empresarial de Japón.

Shiro Nishimura explicó que, en un primer momento, se dio a entender que su padre había decidido la sucesión tras un distanciamiento con sus hijos. La verdadera razón, aclaró después, fue distinta: un conocido en Japón le había sugerido a Shunji trasladarse a otro lugar. Con el tiempo, la conducción de la empresa quedó en manos de los hijos y fue Jiro —el hermano que más tiempo había trabajado junto al padre— quien asumió como sucesor.

La transición no estuvo exenta de tensiones. Como presidente, Jiro comenzó a dar órdenes al resto de los hermanos, lo que generó fuertes discusiones internas. Nishimura describió la primera generación de la empresa familiar como una suerte de “reinado medieval”: el padre a la cabeza, concentrando propiedad y gestión. Con humor, comparó esa estructura con el mando de un rey.

Con el paso de los años, las legislaciones —tanto en Brasil como en Bolivia, según observó Shiro con sorprendente similitud— comenzaron a regular este tipo de situaciones. Pero antes de esa institucionalización llegaría una crisis mayor: el llamado “Plan Collor”, que impuso una suerte de corralito financiero y congeló los depósitos bancarios del país. De ese período, Shiro Nishimura rescató una frase que —dijo— resume el peligro de las crisis familiares en tiempos económicamente difíciles: “En la casa donde falta pan, todos pelean y nadie tiene razón”.

En 1993 ocurrió un episodio bautizado como el “Pacto de Sangre”: un juramento familiar que, con la mediación del profesor Kojima, permitió a Shunji Nishimura reconciliarse con sus hijos. Ese acuerdo abrió paso a la segunda generación y a un modelo de gobernanza basado en acuerdos entre accionistas. En 1995 se sumó a la historia Renato Bernhoeft, pastor de tradición luterana, que ofició como mediador en la construcción del primer acuerdo formal entre accionistas. Shiro Nishimura recordó a la familia de esos años como “un nido de tensiones” y a Renato como la figura clave que, cuaderno en mano, fue anotando ideas que permitieron destrabar las negociaciones. El primer documento de acuerdo tuvo apenas seis páginas; con el tiempo, y no sin dificultades, se ampliaría a muchas más.

El resultado fue una estructura más democrática, sostenida durante veinte años: cinco de los siete hermanos quedaron como accionistas, cada uno con el 20% de las acciones, con responsabilidades administrativas distribuidas y reportes centralizados hacia los propios accionistas. Ese modelo dio paso, en 2017, al ingreso de la tercera generación.

Fue en ese punto de la exposición donde Alessandra Nishimura tomó la palabra para narrar, en primera persona, una historia de perdón marcada por un período especialmente duro que vivió su padre al frente de la empresa —un momento decisivo para los cambios que vendrían después—.

Alessandra recordó a su abuelo como un ejemplo de superación y como el creador de la primera cosechadora de café del mundo. Pero destacó también una figura menos visible: su abuela, Chieko Nishimura, de la primera generación, a quien atribuyó un rol clave en lo que definió como “gobernanza invisible”: el trabajo silencioso que mantuvo unida a la familia en los momentos más difíciles.

Frente a la crisis, Jiro buscaba una salida, y en medio de esa búsqueda surgió una pregunta que marcaría a la familia: ¿qué es más importante, el trabajo o la familia? La discusión llegó a un punto tan profundo que, según relató Alessandra, su tío Jiro llegó a tener una especie de confrontación con Dios. Alessandra recordó que hacia 1990 la empresa no contaba con ningún esquema de gobernanza corporativa, solo juntas directivas informales. En una reunión decisiva, se comunicó a Jiro que ya no continuaría como presidente. Fue el pastor Renato Bernhoeft quien, una vez más, ofició de mediador, y en 2007 la relación familiar, entonces frágil, comenzó a recomponerse.

Alessandra explicó que, guiada por una intuición personal, notó que la empresa no funcionaba bien internamente y decidió impulsar una búsqueda activa de paz entre los miembros de la familia. Su padre fue, según sus palabras, un entusiasta promotor de esa armonía, apostando por reconstruir el vínculo entre generaciones. La reconciliación con Jiro y el resto de la familia se buscó a través de la oración, con la convicción de que el corazón —y no solo los acuerdos formales— era el camino correcto para resolver la fractura.

Alessandra citó entonces un fragmento de la Primera Carta a los Corintios (13:4-8), del apóstol Pablo, que describe el amor como paciente y bondadoso, ajeno a la envidia, el orgullo y el rencor, capaz de sostenerlo y creerlo todo, y que —según el texto— nunca se extingue. Reconoció que se trata de una meta muy alta, pero subrayó que la familia decidió elegirla conscientemente, en lugar de limitarse a los objetivos genéricos de cualquier empresa.

La gobernanza familiar es conocida como la gobernanza invisible. No aparece en el balance ni en el estado de resultados, y no puede medirse. Sin embargo, sin ella, la familia empresaria no sobrevive.Alessandra Nishimura

La presentación incluyó un video que resumía el recorrido de las dos primeras generaciones de la familia y ponía el foco en el desafío que enfrenta la tercera: continuar un trabajo inconcluso, con la responsabilidad de proyectar a la empresa hacia el futuro. El material cerraba con testimonios emotivos de miembros de la familia, en un tono de gratitud espiritual.

Alessandra recordó que la mayoría de las empresas familiares quiebran, o simplemente desaparecen, por falta de comunicación y por el debilitamiento de los lazos familiares. Rescató, como legado de los fundadores, un decálogo simple que resume su filosofía:

La exposición cerró con un agradecimiento a los seis integrantes de la familia que hicieron posible este proceso de sucesión.

Como consejos finales, Alessandra dejó una serie de reflexiones: las relaciones son la clave para la continuidad de una empresa familiar; los milagros ocurren pocas veces, por lo que el trabajo diario importa más; cada generación es única y merece respeto mutuo; los equipos se fortalecen con personas distintas entre sí; la determinación es esencial para sostener una sucesión en el tiempo; y las crisis, lejos de ser solo una amenaza, son también una oportunidad para volverse más fuertes.

Cerró con una frase que resumió el espíritu de toda la historia: “Todo tiene su momento oportuno; hay tiempo para todo lo que se hace bajo los cielos.”